این مقاله دلایل این پیشرفت را بررسی می کند و توضیح می دهد که داشبورد مدیریتی ها چیستند، چگونه داشبورد مدیریتی ها را توسعه دهیم، چه چیزی باعث پذیرش داشبورد مدیریتی ها می شود، و کدام تحقیقات دانشگاهی برای استفاده کامل از پتانسیل آنها مورد نیاز است. غلبه بر چالش‌هایی که در توسعه و عملیات داشبورد مدیریتی با آن مواجه هستیم، فرصت‌های زیادی را برای بازاریابی فراهم می کند تا تأثیر قوی تری بر تصمیم های مدیریت ارشد داشته باشد.
این مقاله پنج مرحله توسعه داشبورد مدیریتی را تشریح می کند و روابط بین تقاضا برای داشبورد مدیریتی ، عرضه داشبورد مدیریتی ، و فرآیند پیاده سازی در پذیرش و استفاده از سیستم های داشبورد مدیریتی را مورد بحث قرار می دهد. موضوعات کلیدی برای تحقیقات آینده شامل انتخاب معیارها، روابط بین معیارها، و سوال نهایی این است که آیا داشبورد مدیریتی ها مزایای کافی برای توجیه پذیرش خود را ارائه می دهند یا خیر.
هنوز چند دهه بعد مرتبط است، لیتل بر تنش بین فراوانی داده های بازاریابی در اختیار ما و فقدان بینش عملی ناشی از آن تاکید می کند. درک نحوه استفاده و مدل سازی داده ها در چارچوب خدمات، حوزه‌ای رو به رشد در ادبیات بازاریابی است (Rust and Chung 2006). علاوه بر این، سیستم ها و پشتیبانی فرآیند داشبورد مدیریتی به عنوان یک حوزه کلیدی در کمک به شرکت های خدماتی برای مشتری محوری تر شدن شناسایی شده‌اند (Schneider et al. 2005; Shah et al. 2006).
یک " داشبورد مدیریتی بازاریابی" یا به سادگی " داشبورد مدیریتی " معیارهای کلیدی بازاریابی شرکت را در یک صفحه نمایش می آورد (LaPointe 2005). اصطلاحات از داشبورد مدیریتی خودرو وام گرفته شده است، که معیارهای معدودی را که راننده باید بداند را گزارش می دهد. تقریباً 40٪ از شرکت های بزرگ ایالات متحده بریتانیا تلاش های اساسی در این زمینه را گزارش می دهند (کلارک، آبلا و آمبلر 2006؛ رایبشتاین و همکاران 2005).
بسیاری از شرکت های خدماتی از چنین داشبورد مدیریتی هایی برای ردیابی اثربخشی بازاریابی و هدایت تصمیم گیری، در صنایعی مانند ارتباطات تجاری مانند (Avaya) ، پخش تلویزیون پولی مانند (British Sky)، اعتبار مصرف‌کننده مانند (Capital One)، خدمات آنلاین (مثلاً) استفاده می کنند.
به عنوان مثال، (Google)، بازی به عنوان مثال، (Harrah's)، هتلداری (به عنوان مثال، هیلتون)، بانکداری سرمایه گذاری (به عنوان مثال، مورگان استنلی)، یکپارچه سازی سیستم ها به عنوان مثال، (Unisys)، و صندوق های سرمایه گذاری مشترک داشبورد مدیریتی به عنوان مثال، علاوه بر این، ارائه دهندگان داشبورد مدیریتی و مشاوران خود خدماتی را ارائه می دهند، چه در داخل شرکت خود (به عنوان مثال، به مدیر ارشد اجرایی یا مدیر عامل آنها) یا به شرکت و پیشنهاد آنها بر دانش و مهارت‌ها برای بهبود تصمیم گیری داشبورد مدیریتی بازاریابی متمرکز است، که منابع عامل را در دیدگاه منطقی غالب سرویس محور نشان می دهد
جهت سفارش داشبورد مدیریتی تماس بگیرید
یک مطالعه موردی مستند در مورد مزایا و فرصت‌های محقق نشده داشبورد مدیریتی در حال حاضر ارائه می کند. ارائه شده توسط داشبورد مدیریتی در شرکت های خدماتی داشبورد مدیریتی آنها نتایج مهم برای هر کسب وکار، معیارهای قیف میانی، کمپین‌های بازاریابی و سایر فعالیت هایی را که آنها را هدایت می کنند، اندازه گیری می کند.
در نتیجه، بازاریابی از هزینه به سرمایه گذاری در آینده تبدیل شده است. شان هاگرتی، مدیر ارشد فناوری اطلاعات داشبورد مدیریتی ، تصدیق می کند، آنچه گم شده است، ارتباط بین فعالیت‌های فردی و آن نتایج است. سوال بعدی این است: چگونه اقدامات بلندمدت را به اقدامات کوتاه مدت مرتبط می کنید؟ بنابراین آیا آگاهی و ویژگی های تصویر به فروش ترجمه می شود؟ و من نمی دانم چگونه به سوال پاسخ دهم. که من فکر می کنم جام مقدس است. ما واقعاً آن را حل نکرده ایم.
این مقاله دلایل علاقه به داشبورد مدیریتی ها، چیستی آنها، نحوه توسعه داشبورد مدیریتی آنها، عواملی که باعث پذیرش آنها می شود و تحقیقات آکادمیک مورد نیاز برای استفاده از پتانسیل آنها را بررسی می کند.
این ادغام دیدگاه‌های داشبورد مدیریتی و دانشگاهی سهم منحصر به فرد ما در این حوزه خدماتی داشبورد مدیریتی است: مطبوعات و کتاب‌های تجاری کاربردهای تجاری را مورد بحث قرار داده‌اند، در حالی که تعداد انگشت شماری از مقالات دانشگاهی و ارائه های مربوط به این موضوع به حوزه‌های خاصی مانند انگیزه د داشبورد مدیریتی ها (مثلاً. ، Wind 2005)، مطالعات موردی داشبورد مدیریتی های شرکت های خاص (به عنوان مثال، میلر و سیوفی 2004)، مراحل توسعه داشبورد مدیریتی (به عنوان مثال، Reibstein و همکاران 2005)، و پذیرش و موفقیت داشبورد مدیریتی (به عنوان مثال، Clark، Abela، و Ambler 2006. آنچه گم شده است، نقشه راه روشنی برای تحقیقات بیشتر در پرتو نتایج متفاوت در مورد سودمندی فعلی آنها برای تصمیم گیرندگان بازاریابی است (Reibstein et al. 2005).
شکاف های خاص در ادبیات کنونی شامل (1) توافق در مورد تعریف داشبورد مدیریتی به عنوان یک سرویس، (2) بررسی در مورد اینکه چگونه نقاط شروع داشبورد مدیریتی های مختلف منجر به یک نتیجه نهایی می شود، (3) چگونه مدیران داشبورد مدیریتی انجام می دهند، و چگونه باید داشبورد مدیریتی را انتخاب کنند. معیارها، (4) نحوه مدل سازی روابط علی بین این معیارها، (5) اینکه آیا مزایای داشبورد مدیریتی بر هزینه‌های آنها بیشتر است، (6) چه چیزی باعث پذیرش داشبورد مدیریتی می شود، و (7) چگونه داشبورد مدیریتی های صنعت خدمات با داشبورد مدیریتی صنعت کالا متفاوت هستند.
بنابراین، ما معتقدیم که تعریف منطقه، سازماندهی آنچه شناخته شده و آنچه هنوز شناخته نشده است، و ارائه طرحی برای پاسخ های علمی به این سؤالات مفید است. رهبری و تسلط بر توسعه و استفاده از داشبورد مدیریتی ها فرصت های زیادی را برای بازاریابی فراهم می کند تا تأثیر قوی تری بر تصمیمات مدیریت ارشد داشبورد مدیریتی داشته باشد.
در این مقاله، ما بر توسعه داشبورد مدیریتی ها در بازاریابی تمرکز می کنیم، اما ارزش و کاربرد داشبورد مدیریتی ها را در تمام زمینه های تصمیم گیری شرکت می شناسیم. اهداف داشبورد مدیریتی ها، به پیچیدگی و تنوع روزافزون داده‌های بازار که مدیریت ارشد در اطلاعات با آن مواجه است پاسخ می دهد.
مدیران حداقل چهار عامل را ذکر می کنند که نیاز به داشبورد مدیریتی را افزایش می دهد: 1. سازمان دهی ضعیف بسیاری از داده های بالقوه مرتبط با تصمیم گیری 2. سوگیری های داشبورد مدیریتی در پردازش اطلاعات و تصمیم گیری 3. افزایش تقاضا برای مسئولیت پذیری بازاریابی، با توجه به هدف دوگانه شرکت‌ها برای رشد خط بالا و در عین حال کاهش هزینه ها برای یک خط پایین سالم.
نیاز به یکپارچگی بین بخشی در شیوه های گزارش عملکرد و تخصیص منابع اضافه بار داده ها به دلیل پراکندگی رسانه ها، داشبورد مدیریتی چند کاناله، و گسترش خطوط تولید و خدمات تشدید می شود (Hyde, Landry, and Tipping 2004). . علاوه بر این، فناوری اطلاعات این امکان را برای شرکت ها فراهم می کند که داده‌های مربوط به فعالیت‌های مشتری را در نقاط تماس و کانال‌ها جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنند (به عنوان مثال، Rust and Chung 2006).
برای مثال، Unisys ده‌ها معیار را جمع آوری می کند که توسط ردیابی برند، برنامه‌های مدیریت ارتباط با مشتری ( (CRM، نمایشگاه‌های تجاری، گزارش‌های رسانه‌ای، مطالعات رضایت‌مندی، و گزارش‌های وب ایجاد شده‌اند. برخلاف فروش کالاهای فیزیکی از طریق توزیع کننده، شرکت‌های خدماتی داشبورد مدیریتی مانند بانک‌ها، تلفن و کارگزاری، همگی داده‌های خود را حفظ کرده و رفتار مشتری را در سطح مشتری فردی تفسیر می کنند.
این تکثیر مستلزم سازماندهی داده های بیشتری است همانطور که در مثال های موفق "استراتژی مبتنی بر اطلاعات" در Capital One یا "مدیریت مشتری مبتنی بر اطلاعات" در بانک نشان داده شده است.
ظرفیت‌های پردازش انسانی محدود باقی می‌ماند (Simon 1957)، و تحقیقات وجود و خطر سوگیری‌های داشبورد مدیریتی ناشی از میان برها در پردازش اطلاعات و تصمیم گیری را نشان داده است (Wierenga و Van Bruggen 2000).
شرکت هایی که قابلیت های تحلیلی را عنصری کلیدی داشبورد مدیریتی در استراتژی خود می دانند، از همتایان خود بهتر عمل می کنند، زیرا می دانند مشتریانشان چه محصولاتی می خواهند، چه قیمت هایی را آن مشتریان داشبورد مدیریتی می پردازند، هر کدام چند کالا می‌خرند، و چه عواملی باعث می‌شود مردم بیشتر خرید کنند (داونپورت) 2006.
مدیران عامل، مدیران مالی و مدیران ارشد مالی، پاسخگویی بیشتری از بخش بازاریابی می طلبند بازاریابی هم برای هدایت رشد (لندری، تیپینگ و کومار 2006) و هم برای تحت کنترل نگه داشتن هزینه داشبورد مدیریتی ها (امبلر 2003)، با تمرکز فوری بر روی هر یک از این دو هدف با چرخه تجاری به چالش کشیده می شود.
نظرسنجی های گسترده از متخصصان بازاریابی و غیربازاریابی به طور مداوم افزایش انتظارات در مورد مسئولیت پذیری بازاریابی داشبورد مدیریتی (هاید، لندری و تیپینگ 2004) و همچنین تأثیر آن بر تأثیر بخش بازاریابی در یک شرکت را نشان می دهد (ورهوف و لیفلانگ 2008).
به عنوان مثال، از مدیران خدمات در مورد تأثیر تغییرات بر درک مشتری از کیفیت خدمات، رضایت مشتری و حفظ مشتری و همچنین در مورد اینکه چگونه بهبود خدمات داشبورد مدیریتی بر معیارهایی مانند ارزش طول عمر مشتری یا مشتری داشبورد مدیریتی تأثیر می گذارد سؤال می شود. حقوق صاحبان سهام (به عنوان مثال، گوپتا و همکاران 2006) و چگونگی ارتباط آن با عملکرد کلی شرکت (به عنوان مثال، برگر و همکاران 2006).
به طور کلی، درک عمیق تر از مشتری اهرم های جدیدی را برای رشد آینده فراهم می کند (به عنوان مثال، گولاتی و اولدروید 2005). اهداف بخش بازاریابی معمولی داشبورد مدیریتی به عنوان جدا از برنامه های رهبری شرکت ها آشکار شده‌اند. در نتیجه، به CMOها توصیه می شود که بر روی یک «قرارداد بازاریابی» با مدیرعامل توافق کنند که دقیقاً مشخص می کند بازاریابی کدام معیارها قرار است بهبود یابد.
در این راستا، داشبورد مدیریتی کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که همه برای شناسایی و بحث درباره موفقیت‌ها و شکست های بازاریابی «در یک صفحه» هستند. در نهایت، توانایی بازاریابی برای دستیابی به عملکردهای مختلف برای دستیابی به اهداف شرکت یکی از عوامل مهم تعیین کننده موفقیت داشبورد مدیریتی است.
(بولتون 2006؛ هاید، لندری و تیپینگ 2004). بسیاری از شرکت ها بازاریابی، نوآوری و رهبری رشد استراتژیک داشبورد مدیریتی را در یک عملکرد شرکتی ادغام کرده اند (لندری، تیپینگ و کومار 2006). ادغام به ویژه برای شرکت هایی که با ادغام های بین ملی و گسترش جهانی داشبورد مدیریتی مواجه هستند، مورد نیاز است. این بخش‌های بازاریابی را با ارزش‌ها، معیارهای عملکرد و شیوه‌های گزارش دهی متفاوت داشبورد مدیریتی گرد هم می‌آورد.
ابزارها و فرآیندهای استاندارد شده برای کارایی ویژگی‌های کلیدی «قهرمانان رشد» هستند، یعنی بخش‌های بازاریابی در دهک عملکرد بالا داشبورد مدیریتی (لندری، تیپینگ و کومار 2006).
کاربردها و اهداف داشبورد مدیریتی همانطور که توسط کلارک، آبلا و آمبلر تعریف شده است. عناصر کلیدی یک داشبورد مدیریتی شامل خلاصه و ادغام معیارهای عملکرد کلیدی با محرک‌های اساسی برای ارتباط عملکرد در سراسر سازمان است.
ما داشبورد مدیریتی را به عنوان مجموعه نسبتاً کوچکی از معیارهای عملکرد کلیدی داشبورد مدیریتی بهم پیوسته و محرک‌های عملکرد اساسی تعریف می کنیم که هم علایق کوتاه مدت و هم بلندمدت را منعکس می کند تا در سراسر سازمان به طور مشترک مشاهده شوند. شکل 1 نمونه ای از نوع داشبورد مدیریتی های تجاری است. در این مورد توسط Dundas Software در دسترس است (به http://dashboardspy.wordpress.com مراجعه کنید).
این تصور که یک شرکت باید سیستمی برای ردیابی معیارها یا شاخص های کلیدی عملکرد داشبورد مدیریتی داشته باشد، جدید نیست. سیستم های اندازه گیری عملکرد داشبورد مدیریتی شرکت و «هوش تجاری» داشبورد مدیریتی چند سالی است که این هدف را انجام می‌دهند (به عنوان مثال، Dover 2004؛ Few 2004).
داشبورد مدیریتی ها با نیاز به (الف) ادغام فعالیت های تجاری متنوع، برخی از آنها کیفی، با نتایج عملکرد داشبورد مدیریتی ، (ب) اندازه گیری نتایج کوتاه مدت بازاریابی و سلامت بلندمدت بازار، این تحول را به ارث می برند. بررسی دارایی و جداسازی اثرات اقدامات بازاریابی از سایر تأثیرات بر عملکرد شرکت داشبورد مدیریتی (Ambler 2003; Rust et al. 2004).
برای فروشنده دایره المعارف، داشبورد مدیریتی اصلی احتمالاً یک معیار واحد مانند نمودار بود از فروش، که ممکن است به دقت عملکرد خوداشتغالی داشبورد مدیریتی را توصیف کند که یک محصول بادوام واحد را به صورت سفارشی می فروشد در حالی که با رقابت محلی کمی روبرو است.
با این حال، گرایش به سمت خدمات در اقتصاد کلی و همچنین به سمت ابزارهای علمی (به عنوان مثال، Rust and Chung 2006) این کار را پیچیده تر کرده است. در چنین زمینه هایی، هیچ معیار واحدی داشبورد مدیریتی نمی‌تواند عملکرد را به طور کافی خلاصه کند (امبلر و رابرتز 2006؛ لمان و رایبشتاین 2006).
پاولز و جوشی 2008). به طور خاص، ادعاهای مربوط به "امتیاز خالص تبلیغ کننده" به عنوان تنها معیار بازاریابی مورد نیاز توسط مدیریت ارشد داشبورد مدیریتی توسط شواهد تجربی پشتیبانی نمی شود (به عنوان مثال، Keiningham و همکاران 2007).
علاوه بر این، 178 مجله خدمات تحقیقاتی، حرفه‌ای سازی حوزه‌های عملکردی داشبورد مدیریتی مختلف، مانند امور مالی و بازاریابی، معیارهای عملکردی متفاوت، اغلب با یکپارچگی ضعیف و محرک‌های ارزش شرکت در آینده را ایجاد کرده است:
• داده داشبورد مدیریتی ها. درک بازار شرکت و موقعیت آن در بازار نیازمند اطلاعات و داده‌هایی از منابع مختلف در سطوح مختلف تجمیع و پوشش دوره‌های زمانی مختلف است. داشبورد مدیریتی یک چارچوب سازماندهی مشترک را فراهم می کند
• فرآیند داشبورد مدیریتی ها. داشبورد مدیریتی به مدیریت کمک می کند تا ورودی ها مانند مخارج بازاریابی را با معیارهای عملکرد بازار و در نهایت با عملکرد مالی داشبورد مدیریتی مانند سود، جریان های نقدی و ارزش سهامداران مرتبط کند، بنابراین پلی بین گزارش های داخلی و خارجی ایجاد می کند.
• دیدگاه داشبورد مدیریتی ها. یک داشبورد مدیریتی چه در ارزیابی بازار، چه عملکرد یا برنامه ریزی، به مدیران داشبورد مدیریتی مختلف در بخش ها و مکان های مختلف اجازه می دهد تا ورودی های یکسان و به همان اندازه اندازه گیری شده را به اشتراک بگذارند، یعنی وضعیت بازار شرکت را در یک دید مشاهده کنند. همانطور که در مورد بحث شد. در بخش‌های بعدی، ادغام داده‌ها آسان تر از یکپارچه سازی فرآیند داشبورد مدیریتی ها و دیدگاه داشبورد مدیریتی ها است.
اطلاعات عملکرد نیاز به زمینه دارد، مانند معیار، نتایج قبلی، برنامه یا رقابت (Ambler, Kokkinaki, and Puntoni 2004). برای شرکت‌های چند سرویس یا چند واحدی، عملکرد معمولاً در خدمات داشبورد مدیریتی ، بخش‌های بازار یا واحدهای مختلف است. از نظر بصری، داشبورد مدیریتی ها این کار را از طریق دستگاه هایی مانند سنج ها، نمودارها و جداول انجام می‌دهند که اغلب برای خلاصه سازی آسان، کد رنگی دارند (بائر 2004؛ لمان و ریبشتاین 2006).
کاربران و اهداف داشبورد مدیریتی یکپارچگی در اقدامات و رویه‌های اندازه‌گیری در بخش‌ها و واحدهای تجاری ایجاد می کند. به عنوان مثال، آوایا در بیش از 50 کشور و بازارهای متنوع، با تاکتیک های بازاریابی متفاوت، فعالیت می کند.
قبل از پروژه داشبورد مدیریتی ، این شرکت هیچ سیستم مشترکی در سرتاسر جهان نداشت (محدود کردن جمع آوری داده داشبورد مدیریتی ها)، تعاریف متفاوتی از اینکه چه چیزی سرنخ واجد شرایط را تشکیل می دهد (یک معیار عملکرد کلیدی داشبورد مدیریتی در انتقال از بازاریابی به فروش)، و فقدان علاقه منطقه ای به جمع آوری معیارها.
دوم، داشبورد مدیریتی به نظارت بر عملکرد کمک می کند. نظارت به نوبه خود ممکن است هم ارزشی باشد (چه کسی یا چه چیزی خوب عمل کرده است؟) و توسعه ای (چه آموخته ایم؟). Google مثال خوبی ارائه می کند: معیارهای داشبورد مدیریتی ، شاخص‌های اولیه عملکرد هستند، و اگر مثلاً معیار «اعتماد و حریم خصوصی» کاهش پیدا کند، شرکت اقدامات اصلاحی انجام می‌دهد.
سوم، ممکن است از یک داشبورد مدیریتی برای برنامه‌ریزی استفاده شود (چه چیزی باید اهداف و استراتژی های داشبورد مدیریتی ما برای آینده با توجه به جایی که اکنون هستیم؟). برای مثال، Ameritrade با کارت‌های امتیازی نرخ شرکت از بخش برنامه ریزی استراتژیک داشبورد مدیریتی شروع به ایجاد داشبورد مدیریتی کرد که به چرخه برنامه ریزی متصل می شود و به پاداش‌های فصلی مرتبط می شود.
چهارم، یک داشبورد مدیریتی ممکن است برای برقراری ارتباط با سهامداران مهم استفاده شود. به طور خاص، نه تنها عملکرد داشبورد مدیریتی را نشان می دهد، بلکه با انتخاب معیارهای موجود در داشبورد مدیریتی ، سازمان را به عنوان عملکرد ارزش گذاری می کند. پیشتاز نمونه خوبی در ارتباط با معیارهای داشبورد مدیریتی به هیئت مدیره و همچنین در تبدیل تمرکز تجاری آنها بر وفاداری مشتری، بازخورد و دهان به دهان به اندازه گیری آنها در داشبورد مدیریتی است. ارتباط با سیستم های پشتیبانی تصمیم و کارت های امتیازی متوازن داشبوردها مرتبط هستند به سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری که به مدیران در تصمیم گیری هایی مانند فعالیت های ترفیع و تخصیص نیروی فروش راهنمایی می کند.
به این ترتیب، د داشبورد مدیریتی ها ممکن است به عنوان ترکیبی از سیستم‌های پشتیبان تصمیم فردی در نظر گرفته شوند که بر روی یکپارچه سازی و همسویی در سطح شرکت تمرکز می کنند تا سطح فعالیت فردی. لیتل (1979) در متنی که به طور گسترده مورد استناد قرار گرفته است، سیستم پشتیبانی تصمیم بازاریابی را به صورت پاولز و همکاران تعریف می کند. / داشبورد مدیریتی به عنوان یک سرویس 179 این کار را از طریق دستگاه هایی مانند سنج ها، نمودارها و جداول انجام می دهد که اغلب برای خلاصه سازی آسان کد رنگی دارند (Bauer 2004؛ Lehmann and Reibstein 2006).
کاربران و اهداف داشبورد یکپارچگی داشبورد مدیریتی در اندازه گیری ها و روش های اندازه گیری را در بخش ها و بخش ها اعمال می کند. واحد های تجاری. به عنوان مثال، آوایا در بیش از 50 کشور و بازارهای متنوع، با تاکتیک های بازاریابی متفاوت، فعالیت می کند.
قبل از پروژه داشبورد مدیریتی ، این شرکت هیچ سیستم مشترکی در سرتاسر جهان نداشت (محدود کردن جمع آوری داده ها)، تعاریف متفاوتی از اینکه چه چیزی سرنخ واجد شرایط را تشکیل می‌دهد (یک معیار عملکرد کلیدی داشبورد مدیریتی در انتقال از بازاریابی به فروش)، و فقدان علاقه منطقه ای به جمع آوری معیارها. دوم، داشبورد مدیریتی به نظارت بر عملکرد کمک می کند. نظارت به نوبه خود ممکن است هم ارزشی باشد (چه کسی یا چه چیزی خوب عمل کرده است؟) و توسعه ای (چه آموخته ایم؟).
Google مثال خوبی ارائه می‌کند: معیارهای داشبورد مدیریتی ، شاخص‌های اولیه عملکرد هستند، و اگر مثلاً معیار «اعتماد و حریم خصوصی» کاهش پیدا کند، شرکت اقدامات اصلاحی انجام می‌دهد. سوم، ممکن است از یک داشبورد مدیریتی برای برنامه ریزی استفاده شود (چه چیزی باید اهداف و استراتژی های داشبورد مدیریتی ما برای آینده با توجه به جایی که اکنون هستیم؟).
برای مثال، Ameritrade با کارت‌های امتیازی نرخ شرکت از بخش برنامه ریزی استراتژیک شروع به ایجاد داشبورد مدیریتی ای کرد که به چرخه برنامه ریزی متصل می شود و به پاداش های فصلی مرتبط می شود. چهارم، یک داشبورد مدیریتی ممکن است برای برقراری ارتباط با سهامداران مهم استفاده شود.
به طور خاص، نه تنها عملکرد را نشان می دهد، بلکه با انتخاب معیارهای موجود در داشبورد مدیریتی ، سازمان را به عنوان عملکرد ارزش گذاری می کند. پیشتاز نمونه خوبی در ارتباط با معیارهای داشبورد مدیریتی به هیئت مدیره و همچنین در تبدیل تمرکز تجاری آنها بر وفاداری مشتری، بازخورد و دهان به دهان به اندازه گیری آنها در داشبورد مدیریتی است.
ارتباط با سیستم های پشتیبانی تصمیم و کارت های امتیازی متوازن داشبورد مدیریتی ها مرتبط هستند به سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری که به مدیران در تصمیم گیری هایی مانند فعالیت های ترفیع و تخصیص نیروی فروش راهنمایی می کند. به این ترتیب، داشبورد مدیریتی ها ممکن است به عنوان ترکیبی از سیستم‌های پشتیبان تصمیم فردی در نظر گرفته شوند که بر روی یکپارچه سازی و همسویی در سطح شرکت تمرکز می کنند تا سطح فعالیت فردی.
لیتل (1979) در متنی که به طور گسترده مورد استناد قرار گرفته است، سیستم پشتیبانی تصمیم بازاریابی داشبورد مدیریتی را به عنوان مجموعه ای هماهنگ از داده ها، سیستم ها، ابزارها و تکنیک ها با نرم افزار و سخت افزار پشتیبان تعریف می کند که توسط آن یک سازمان اطلاعات مربوطه را از کسب و کار و محیط اطراف جمع آوری و تفسیر می کند.
آن را به مبنایی برای اقدام بازاریابی تبدیل می کند. صفحه نمایش داشبورد مدیریتی خروجی یک سیستم داشبورد مدیریتی بزرگتر است.
استدلال می کند که این ادغام معیارهای عملکرد با محرک ها و فرآیندهای اساسی، داشبورد مدیریتی را به ابزار مدیریتی قدرتمندی تبدیل می کند. با واضح ساختن مدل کسب وکار و پیوند دادن داده‌ها به مدل، اظهار می دارد که " داشبورد مدیریتی هایی که به درستی ایجاد شده‌اند، مکانیسمی را فراهم می کنند که مدیریت موثر و تصمیمات تخصیص منابع را هدایت کند").
با در دسترس قرار دادن اطلاعات کلیدی در سراسر سازمان، داشبورد مدیریتی ها باید تصمیمات بهبود یافته (و در نهایت عملکرد مالی) را ممکن سازند. که هر معیار عملکرد منفرد در ترکیب معیارهای کلیدی مالی و غیر مالی ناکافی است. علاوه بر این، یکی از چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن، دیدگاه مشتری داشبورد مدیریتی است. تفاوت‌های مهمی در دیدگاه ایجاد می شود.
کارت امتیازی متوازن اساساً متمرکز داخلی است در حالی که داشبورد مدیریتی در درجه اول زمینه (بازار) را در نظر می گیرد که شرکت در آن فعالیت می کند. در واقع، کارت امتیازی متوازن از معیارهای عملیاتی یا خدماتی به دست آمده از داده های داخلی شرکت استفاده می کند. اگرچه آنها رضایت مشتری را شامل می شوند، کاپلان و نورتون (1992) تمایلی به فراتر رفتن از سیستم های داخلی شرکت داشبورد مدیریتی ندارند: "اما برخی اقدامات دیگر شرکت را مجبور به دریافت داده ها از خارج کرد.
نه تنها کارت امتیازی در درک مصرف کننده ضعیف است، بلکه توجه بسیار کمی به رقابت می شود. علاوه بر این، یک کارت امتیازی متوازن تاکید کمتری بر اندازه گیری تجربی پیوندهای بین متغیرهای مختلف خود دارد. در واقع، کارت امتیازی متوازن نشان می‌دهد که یک شرکت در حال حاضر چگونه عمل می‌کند و در چه جایگاهی قرار دارد، در حالی که داشبورد مدیریتی ، همانطور که از نامش پیداست، راه رو به جلو را فراهم می کند.
اگرچه آنها دیدگاه‌های متفاوتی دارند (بازار داخلی در مقابل بازار خارجی)، کارت امتیاز و داشبورد مدیریتی نه رقبا شرکت ها می توانند با تجربه کارت امتیازی شرکت شروع کنند و برای تصحیح نقاط ضعف آن، به بازار وارد شوند. از طرف دیگر، می‌توان با یک داشبورد مدیریتی مفهومی شروع کرد و سپس آن را تغییر داد تا نقاط قوت کارت امتیاز را در خود جای دهد. یک سوال تحقیقاتی جالب این است که آیا این نقاط شروع متفاوت منجر به یک نتیجه نهایی می شود یا خیر.