آنها نماهای به موقع از آنچه کار می کند و آنچه نیست را نشان می دهند - نیازی نیست منتظر گزارش های هفتگی یا ماهانه از یک مرکز داده متمرکز باشید. اسکن سریع داشبورد مدیریتی به مدیران خط مقدم شفافیت و در حالت ایده آل، فرصتی برای انجام تنظیمات سریع می دهد.
اما داشبورد مدیریتی ها آن دیدگاه جادویی نیستند که برخی مدیران با آن رفتار می کنند. اگرچه داشبورد مدیریتی ها می توانند عکس های فوری از اقدامات مهم را منتقل کنند، داشبورد مدیریتی ها در ارائه جزئیات و زمینه ای که تصمیم گیری مبتنی بر داده محور مؤثر نیاز دارد، ضعیف هستند.
تجزیه و تحلیل داده داشبورد مدیریتی ها معمولاً چند کار را انجام می دهد:
_ پدیده های موجود یا گذشته را توصیف می کند
_ وقایع آینده را بر اساس داده های گذشته پیش بینی می کند
_ یک مسیر عملی را تجویز می کند
با این حال، بیشتر داشبورد مدیریتی ها فقط اولین مورد را پوشش می دهند - توصیف آنچه اتفاق افتاده است. حرکت از توصیف به پیش بینی به عمل مستلزم آگاهی از نحوه تولید داده‌های اساسی، درک عمیق زمینه کسب وکار، و مهارت های استثنایی تفکر انتقادی از سوی کاربر داشبورد مدیریتی برای درک معنای داده‌ها (و نه) است. داشبورد مدیریتی ها هیچ یک از اینها را ارائه نمی دهند.
بدتر از آن، جذابیت داشبورد مدیریتی ، این احساس که همه پاسخ ها در زمان واقعی وجود دارد، می تواند مضر باشد. سادگی و ظرافت می تواند مدیران را وسوسه کند تا نکات مهم تصمیم گیری مبتنی بر داده داشبورد مدیریتی را فراموش کنند.
برای بهتر شدن در ایجاد و استفاده از داشبورد مدیریتی ، به این سه اشکال داشبورد مدیریتی داده فکر کنید.
تله اهمیت داشبورد مدیریتی
هر داشبورد مدیریتی بر اساس مجموعه ای از اولویت ها و مفروضات در مورد آنچه مهم است ساخته شده است. بسیاری از اوقات این اولویت ها توسط IT، یک متخصص طراحی، یا مشاوری که داشبورد مدیریتی ها را مستقر می کند و شرکت را به خوبی نمی شناسد، تعریف می شود. گاهی اوقات، اولویت ها حتی ممکن است اندازه گیری های پیش فرض ارائه شده توسط نرم افزار داشبورد مدیریتی باشد.
در بسیاری از این موارد، شرکت ها در نهایت با دیدگاه های رسمی به داده هایی مواجه می‌شوند که با اولویت های تجاری همخوانی ندارند.
به عنوان مثال، یک صاحب کسب و کار کوچک ممکن است داشبورد مدیریتی داشته باشد که میانگین متحرک زمان خرید مشتریانش را نشان می دهد. آیا این اطلاعات ارزش «توجه صفحه اول» هر روز را دارد؟ احتمالا نه. این معیار نه تنها به اطلاعات بسیار بیشتری برای هدایت اقدام نیاز دارد، بلکه به سادگی با اهداف و مدل کسب و کار او همخوانی ندارد.
ناگفته نماند که تمام عناصر داشبورد مدیریتی باید مرتبط و مهم باشند. اگر انتخاب اطلاعاتی که در داشبورد مدیریتی ارائه شود بدون ورودی نزدیک ترین افراد به زمینه کسب وکار انجام شود - چه از طریق تنظیمات نرم افزار پیش فرض یا چه چیزی که یکی از افرادی که داشبورد مدیریتی را می سازد فکر می کند مهم است - بسیار بعید است که داشبورد مدیریتی این کار را انجام دهد. حداکثر مفید باشد.
تله زمینه داشبورد مدیریتی
خیلی اوقات، ما فکر می کنیم که تجزیه و تحلیل ها نوعی حقیقت بی طرفانه و بی طرفانه را نشان می دهند. ما «تجربی» و «کمی» را با «عینی» یکی می دانیم. این باور خطرناک مدیران را وادار می کند که معیارها را فقط به این دلیل که روی داشبورد مدیریتی ظاهر می‌شوند ردیابی کنند و حتی بر اساس آنها عمل کنند - و خب، داشبورد مدیریتی ها دروغ نمی‌گویند، درست است؟
جهت سفارش داشبورد مدیریتی تماس بگیرید
مدیری را در نظر بگیرید که وظیفه به حداکثر رساندن سرنخ های فروش را دارد. او به طراحی یک نمای ساده روی داشبورد مدیریتی خود کمک کرد تا ببیند چگونه سرنخ ها در طول زمان به شرکت وارد می شوند. او یک الگوی چرخه ای شیب دار رو به بالا می بیند:
بر اساس این داده ها، مدیر ممکن است روی دوره‌ای تمرکز کند که سرنخ ها بالاترین را داشتند - در اینجا، اوج دوم به آخرین - و سعی کنند شرایط موجود در آن دوره اوج را درک کنند.
با این حال، می توان استدلال کرد که دوره بیشترین «موفقیت» در این گرافیک در واقع نقطه ای است که با توجه به تاریخچه چرخه ای و رشد، تعداد سرنخ ها بیش از تعداد مورد انتظار پیش بینی می شود. اگر انحراف از منحنی سرنخ های مورد انتظار را بپوشانیم، تصویر متفاوتی ظاهر می شود:
در این مثال، قابل توجه ترین دوره زمانی ممکن است جایی باشد که سرنخ های مورد انتظار اوج می گیرند (جایی که خط خاکستری در بالاترین حد خود قرار دارد) اما سرنخ های واقعی کم است. مدیری که به دنبال درک شرایط موفقیت در تولید سرنخ است، ممکن است بخواهد انرژی را به جای زمانی که سرنخ ها بالا بوده اند و انتظار می رود زیاد باشند، در آنجا متمرکز کند.
همانطور که این مثال به آن اشاره می کند، روش های بی شماری برای ارائه داده داشبورد مدیریتی ها وجود دارد. بار بر عهده مترجم و کاربر داشبورد مدیریتی است تا اطمینان حاصل شود که مرتبط ترین و مفیدترین معیار انتقال داده می شود.
دام علیت داشبورد مدیریتی
شاید بزرگترین خطر در استفاده از داشبورد مدیریتی برای تصمیم گیری، نسبت دادن نادرست علیت هنگام مقایسه عناصر روی داشبورد مدیریتی باشد.
مقایسه ها نان و کره داشبورد هستند، مانند نمایش فروش بر اساس منطقه، عملکرد مالی بر اساس ماه، درخواست مشتری بر اساس کانال و غیره.
برای مدیران بسیار آسان - و متأسفانه رایج - است که گروه بندی ها را در داشبورد مدیریتی به عنوان عاملی تفسیر کنند، در حالی که ممکن است نباشند.
اگر نمودار داشبورد مدیریتی مانند تصویر زیر را مشاهده کردید که مقایسه ای از میزان سرطان ریه را بین افرادی که فندک یا کبریت در جیب خود حمل می‌کنند و کسانی که این کار را نمی کنند نشان می دهد، چه می شود؟
در این مثال، قابل توجه ترین دوره زمانی ممکن است جایی باشد که سرنخ های مورد انتظار اوج می گیرند (جایی که خط خاکستری در بالاترین حد خود قرار دارد) اما سرنخ های واقعی کم است. مدیری که به دنبال درک شرایط موفقیت در تولید سرنخ است، ممکن است بخواهد انرژی را به جای زمانی که سرنخ ها بالا بوده اند و انتظار می رود زیاد باشند، در آنجا متمرکز کند.
همانطور که این مثال به آن اشاره می کند، روش های بی شماری برای ارائه داده داشبورد مدیریتی ها وجود دارد. بار بر عهده مترجم و کاربر داشبورد مدیریتی است تا اطمینان حاصل شود که مرتبط ترین و مفید ترین معیار انتقال داده می شود.
بسیاری از مدیران داشبورد مدیریتی به این نمودار نگاه می کنند و علیت را تعیین می کنند. رانندگانی که GPS خود را ارتقاء داده بودند، تصادفات بیشتری داشتند، بنابراین ارتقاء GPS به طرز بدی نتیجه معکوس داشت.
اما ارتقا در واقع کاملاً مؤثر بود. مدیر می توانست این را با مقایسه نرخ تصادف برای رانندگانی که شرکت آنها را به عنوان "مستعد تصادف" یا "ایمن" طبقه بندی می کند، مشاهده کند:
برای هر دو گروه، ارتقا داشبورد مدیریتی آنها را ایمن تر کرد. پس چرا نرخ تصادف برای کل ناوگان رانندگان افزایش یافته در حالی که برای هر گروه کاهش یافته است؟ زیرا در این مورد تقریباً همه رانندگان حادثه خیز استفاده از دستگاه ارتقا یافته را انتخاب کردند و تقریباً همه رانندگان ایمن دستگاه قدیمی را نگه داشتند. رفتار راننده از قبل با اثربخشی ارتقا اشتباه گرفته شد.
قبل از داشبورد مدیریتی ها، پاسخ دادن به این سوال که آیا ارتقاء موثر بوده یا خیر، نیاز به فردی با اطلاعات کافی دارد، احتمالاً فردی که در زمینه آمار آموزش دیده است. این شخص تقریباً مطمئناً می پرسید: "چه چیز دیگری غیر از ارتقاء، ممکن است مسئول افزایش تصادفات باشد؟" از اشتباه مدیر به راحتی جلوگیری می شد.
اما زمانی که مدیران تنها به داشبورد مدیریتی های داده تکیه می کنند، با این امید و انتظار که این ابزارهای بصری تصمیم گیری را تسهیل کنند، کاستی های جدی ظاهر می شود. بدون تفاوت‌های ظریف و زمینه ای که داشبورد مدیریتی ها آشکار نمی کنند، مدیران می‌توانند به نتایج بسیار اشتباهی برسند.